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大體上就形成了另外一個概念：品牌是打出來的，而不是宣傳出來的。

雖然華為對于品牌形成初步概念：品牌就是一種承諾；品牌是打出來的，不是宣傳出來的；但是你的品牌怎么讓別人知道，這個就是品牌傳播；品牌傳播對于華為最為頭痛的一件事情了。

最初，華為就是抱著一個投影儀，帶著幻燈片（內部稱為膠片）到處給客戶宣講，從講華為公司，公司的產品，售后政策，研發，不一而足；開一個玩笑說：電信人說：當初看著一群人穿著深色西服，帶著投影儀的，肯定就是華為的，后來變成了穿著深色西服，背著便攜電腦的人，肯定是就是華為人。

后來發現做完這個以后，還是有一部分將信將疑，偶然的機會，發現客戶對于客戶的影響最為重大，所以華為就開始在全國各地豎立樣板點。所謂樣板點就是華為在一個地方成功開局以后，和客戶商量允許其他地方客戶來參觀，并且參觀的時候，要求局方參與接待，說華為的好話。這樣又打消了一部分客戶對于華為的疑慮。

還有一部分對于華為是一個私營公司還是不信任，華為就把客戶請到深圳總部來參觀，看華為的展廳，研發，并和高層交流；這樣基本就是奠定了華為在中國是一個可靠的合作伙伴的形象。

基本上華為在國內市場上的品牌傳播就成型了，公司內部總結叫151工程。但是對于品牌成本還沒有什么概念，以及品牌形成溢價也沒有什么概念。

從1999年開始開拓海外市場，華為在海外的新革命遇到了老問題：就是華為是誰，值得信任嗎？當時還有一個新情況就是，中國在海外大部分就是低端貨的代名詞，有一個所謂高科技的華為是不是在開玩笑。

華為基本上繼承國內的做法，依然堅持：品牌就是承諾，品牌是打出來的，而不是宣傳出來的，同時增加了一個：先國家品牌，而后公司品牌。只是在傳播的路徑上有創新。

如：華為提出來的新絲綢之路，也就是把客戶帶到北京，上海，深圳，香港參觀，讓客戶了解中國不是一個非常落后的國家，同時在客戶在參觀公司的坂田總部，大部分客戶參觀一圈以后，基本上在一到二年就會采購華為的設備，當然前面的實驗局和樣板點也是少不了的。

后來公司發現這樣做法效果很好，但是問題是花費太高，當初的機票，賓館人均要5萬人民幣左右；如果是拉美回來的客戶，估計還要再高很多；公司在對于客戶高中層，和關鍵的客戶基本上就是新絲綢之路，但是普遍客戶關系，公司就是采用用戶大會的方式，特別是對于客戶的維護口工程師，也就是在一個區域，把客戶的維護口召集起來，交流維護華為的設備的心得，給華為設備不足提意見，這個效果就迅速拉近和華為忠實的粉絲。

同時，客戶的CXO這層客戶迫切想了解華為未來幾年要做什么，怎么幫客戶成功，最初有西班牙電信提出來要和華為開高層峰會，交流雙方的戰略；華為發現高層峰會也是深圳品牌傳播的一種形式，總結一下經驗，并固定下來，然后與各個大運營商來開高層峰會，來確認雙方未來幾年的相互承諾。

這時候有人提出來：品牌傳播要進行滴灌模型，簡單的說：讓應該知道華為品牌的人群知道華為品牌，這樣可以節省品牌傳播費用，提升品牌的溢價。

在2010年時候，華為總結過20年品牌的經驗，基本上形成一個自己的品牌的理論，大體上就是前面的三點。